Вернёмся от градостроительных задач к розничной торговле. Если мы вспомним клиентов гипотетической Costco, то увидим, что покупателям можно предлагать годичные программы лояльности с разной ценой как для «пик» — и «не пик» — часов и дней, так и для «объёма» или «не объёма». Они выберут из этих опций для себя то, что им по душе, а предприятие, в свою очередь, увидит не только количество покупателей, пообещавших приходить целый год, но и — в какие дни и часы и с каким настроем. Закупщикам и логистам не надо больше будет гадать или экстраполировать прошлое на будущее. Они смогут более-менее спокойно планировать закупки и распределение 3800 SKU по складам и оптоклубам.
Таким образом, истинные программы лояльности являются одним из фундаментальных инструментов управления товарными запасами во времени и пространстве.
Всё вышесказанное относится, естественно, не только к товарам, но и к услугам. У любого-разлюбого продукта — неважно, В2С или В2В — всегда есть клиенты, которые покупают чаще или больше и приходят не в час пик или не в сезон.
Для многих индустрий важными факторами планирования производства являются такие параметры, как «впритык», «полувпритык» и «не впритык». Например, для гостиничной индустрии таким фактором является то, насколько заранее клиенты будут бронировать номера, делать «перенос» или «возврат».
То же верно и для пассажирских авиаперевозок. В «производстве» пассажиро-мест улетевшее пустым кресло — это навсегда потерянная выручка.
Кстати, именно авиакомпания American Airlines изобрела в 1985 году один из важнейших методов менеджмента, который стали называть «управлением доходами» (англ. yield management).
Метод основан на представлении о том, что одно кресло на одном маршруте — это далеко не одна SKU. Из одного кресла можно сделать несколько и даже десятки SKU! Отличаться они будут «обвесом», то есть фичами, которыми будет дополнено каждое «голое» кресло.
Одна из таких фич — количество багажа. Может быть разрешена только ручная кладь до 3 или до 10 килограммов («безбагаж»); ручная кладь и одно место багажа («багаж») весом 23 или 32 килограмма; ручная кладь и два места («двабагаж») — 23 или 32 килограмма; включена помощь сотрудника авиакомпании в оформлении багажа в аэропорту («не сам») или поднимать и кантовать чемоданы придётся самостоятельно («сам»).
Ещё одна фича — размер «упаковки», то есть количество перелётов. Упаковка может быть минимальная — один полёт в одну сторону (one way / OW) — или сгруппированная, то есть два и более полётов в обе стороны (round trip / RT).
Размеры кресла и межрядья, масса багажа и количество полётов касаются лишь физических параметров самой услуги. Есть и дополнительные параметры: они связаны с готовностью клиента напрячься, чтобы не переносить или не отменять путешествие. «Перенос» или «возврат» могут быть разрешены без проблем или только со штрафом; может быть «не возврат», но допускаться «один перенос». Комбинируя физические фичи с клиентскими «напрягами» и «не напрягами», авиакомпании получили десятки и сотни вариантов одного кресла на маршруте.
Чтобы облегчить пассажирам выбор из такого разнообразия, авиаперевозчики создали фиксированные «наборы» из нескольких фич.
Для русскоязычного издания рассмотрим гипотетический «Аэрофлот» наших времён. Для салона «эконом» он предлагает четыре набора (называя их тарифными группами или брендами): лайт (lite), бюджет (saver), оптимум (classic) и максимум (flex). Каждый бренд обозначается латинской буквой: например, лайт — буквой N, а бюджет — V.
Таким образом, одно условное аэрофлотовское кресло в салоне «эконом» с межподлокотьем 43 сантиметра и межрядьем 73 может выставляться на сайт или в поисковик в четырёх обвесах. Казалось бы, всё просто: лайт — пожёстче, но дешевле; максимум — погибче, но дороже.
Но это далеко-о не всё. Самое интересное в том, что на каждый из этих четырёх обвесов одного кресла гипотетический «Аэрофлот» устанавливает на весь грядущий квартал не одну цену, а шестнадцать, которые обозначает, начиная с минимальной, тоже латинскими буквами: V, G, R, N, E, T, Q, X, L, H, K, P, U, M, B, Y.
Текст иллюстрации
Промоцена обозначена буквой P, а цена «упаковки» из десяти и более билетов — G.
На будущее, понимая, что ценовые буквы могут варьироваться, обозначим их астериском — *.
В каждом из четырёх обвесов получается по шестнадцать цено-SKU. А это всё ещё одно и то же эконом-кресло! Всего же практически идентичных физически кресел на одном маршруте может быть больше сотни.
Клиентский тариф каждого из этих 4 × 16 = 64 вариантов будет начинаться именно с «ценовой буквы», а не с буквы бренда.
Изобразим множество цено-SKU одного кресла в виде матрицы из четырёх обвесов и шестнадцати цен у каждой, выделив на будущее красным самые «голые» и, соответственно, недорогие цено-SKU, а зелёным — самые «нафаршированные», с потолочными ценами (рисунок 52).
Текст иллюстрации
На самом деле матрица ещё больше, так как есть ещё такие бренды, как «шаттл» (код *S) — в частности, между Москвой и Санкт-Петербургом.
Или бренд «плоский тариф» (код *PX), который субсидируется госпрограммой доступности авиаперевозок.
Или «деловой проездной» (код *PASS). Он, в свою очередь, может быть *PASS2, *PASS4 или *PASS8 — набор пар «туда и обратно».
Обычный размер упаковки — только в одну сторону; это, кстати, ещё одна — третья — буква в клиентском тарифе, в данном случае — О (one way).
Таким образом, в авиабилете название приобретённой на какой-либо рейс цено-SKU начинается с ценовой буквы, за ней следуют буква кода бренда и буква размера упаковки («в одну сторону» или «в обе»). Например, набор «лайт» в одну сторону: *NO, а туда-обратно (round trip): *NB. «Бюджет», соответственно, *VO и *VU — и так далее…
Соберите тариф из одного кресла
В лёгкую «разгрузку» таких тарифов имеется квази-«программа лояльности» с брендом под стать РЖДшному — «Аэрофлот Бонус», по которой начисляются «мили», а не баллы. Смысл тот же.
На сайте есть калькулятор миль. Стать участником может любой пассажир старше двенадцати лет, индивидуально и бесплатно…
Скидочных карт, как в РЖД, в гипотетическом «Аэрофлоте» нет, хотя, казалось бы, и там, и там основной владелец — РФ и оба перевозчика в Министерстве транспорта.
Подход к разработке продукта и его воплощению не в виде единичной «голой» или «нафаршированной» SKU, но как потенциального, заранее чётко структурированного множества обвесо-цен, применим к любому-разлюбому продукту: к трусам, банковским депозитам, отельным номерам, времени партнёров в юридических фирмах, да и к прочим пахотным ресурсам.
Такое множество любого-разлюбого продукта называется «инвентарём». Это ещё одно фундаментальное понятие.
Строго говоря, и программы лояльности, даже бесплатные, — тоже часть инвентаря, но мы их будем держать и обсуждать отдельно.
Мы также будем отличать инвентарную часть прайса от ценовой части (сами SKU от цен на них). Наша задача: блюда в меню изучать отдельно, а цены — отдельно.
Наличие множества цено-SKU, соответствующих каждому креслу, позволяет гипотетическому «Аэрофлоту», открывая бронирование на авиарейс из ста мест в эконом-салоне, вывесить их сначала в обвесе «максимум», по самой высокой букве, и посмотреть, как они будут продаваться. Если билеты разлетаются с сайтов бодро, то держать эту «настройку» неизменной; если же вяло, то, во-первых, можно открыть в «максимуме» буквы подешевле, во-вторых, добавить варианты в обвесе «оптимум» (или «бюджет»). Последнее для начала можно сделать на верхних буквах.
Как правило, компании выкладывают микс из верхних и нижних цено-SKU и смотрят, как они продаются. Исходя из этого, с помощью всяких замудрённых и не очень алгоритмов, типа правила Литтлвуда, перевозчики пересчитывают, какие цено-SKU убрать, а каких подкинуть на полки ещё.
Текст иллюстрации
При таком подходе к инвентарю и ценам нет необходимости обращать внимание на действия конкурентов — динамика бронирования всё скажет сама за себя.
Потенциальные, но заранее чётко структурированные множества цено-SKU позволяют управлять жизненным циклом клиента (или, романтичнее, — customer journey) с первого взгляда и свидания до расставания и… возвращения. Ведь они включают в себя и те SKU, которые выставлены для «затравки»; и те, что затягивают в воронку продаж; и те, что максимизируют прибыль или доход с одного клиента; и специальные SKU, созданные, чтобы удержать удаляющегося или вернуть заблудшего.
Путешествие клиента
Все-превсе приобретения клиентки за пользовательскую жизнь у того или иного предприятия складываются в её LTV (англ. lifetime value).
Своевременная разработка, производство, хранение и дистрибуция, «выкладка» и «закрытие» тех или иных SKU называется управлением инвентарём (англ. inventory management).
Сформулируем в виде определения.
Управление инвентарём может быть статическим (что выложили, то и выложили), а может — динамическим. В последнем случае различные инвентарные единицы непрерывно выставляются на «полки» и столь же непрерывно убираются.
Второй вариант часто называют динамическим ценообразованием, что, на наш взгляд, не совсем правильно, так как в данном случае меняются и сами SKU, а не только цены на них.
В динамическом же ценообразовании (как говорится, по определению) меняется только ценовая часть прайс-листа. Такие изменения могут происходить очень часто — например, в зависимости от изменения какого-либо ингредиента в себестоимости, биржевых показателей или спроса, — а могут и относительно редко.
Управление инвентарём вместе с ценообразованием называют управлением доходами (англ. yield management).
В какие-то моменты бизнесу нужен объём продаж (кеш-флоу), и можно пожертвовать прибыльностью, а в какие-то — наоборот.
Управление программами лояльности тоже входит в доходинг. Это, можно сказать, его третий элемент.
Как, наверное, обратила внимание читательница, в нашем примере с гипотетическим «Аэрофлотом» истинные, а не квазипрограммы лояльности в нём практически отсутствуют. То есть от клиента нет никаких ориентиров ни на год, ни на квартал: много ли собирается летать; может ли не в самые напряжённые часы, дни или вообще не в сезон; может ли предупреждать загодя.
Только в тарифах «проездной» (то есть «объём») есть договорённость на будущее и срок, но только по определённому маршруту: в Москву и из Москвы, да ещё и с полной предоплатой — это для клиента перегруз.
Соответственно, все «открытые» места на том или ином маршруте доступны любому пожелавшему полетать — принцип «заходи кто хочешь, бери что открыто». Таким образом, гипотетический «Аэрофлот» делает ставку не на лояльность пассажиров, а на угад (сам «Аэрофлот» скажет — на расчёт всяческих вероятностей).
Всё это — прошлое доходинга!
С этих же страниц наступает будущее, в котором надо определить:
• динамику продукта (от этого выстроятся конфигурация «салонов», широта и глубина инвентаря);
• ценообразование и истинные программы лояльности;
• методы доходинга, которые, как несложно догадаться, у каждой динамики свои.
В последнем пункте речь тем самым идёт о метадоходинге, то есть выборе одной из стратегий управления доходами. Рассматривать их мы начнём, конечно же, с адажио.
Мир адажио
Ассортимент, напомним, здесь минимальный — только самые ходовые позиции. В розничной торговле — например, в большом размере лоукостера Costco или в Aldi, его «младшем брате» — количество SKU около 0,5–0,8 на квадратный метр. В производстве — минимум разновидностей.
В самолёте монозональность: салон только один, кресла в нём только одной конфигурации. Фича багажа в идеале всего в двух вариантах: «безбагаж» и «багаж» (цена с «багаж» повыше, конечно).
Фича помощи сотрудника авиакомпании в оформлении билета или багажа отсутствует (только «сам-сам»).
Базовая упаковка — сдвоенная, то есть «туда-обратно» (round trip); одинарная (one way) — это уже подороже в пересчёте на один полёт.
В самом простом случае получается матрица 2 × 2, то есть всего четыре варианта кресла, из которых самый недорогой продукт будет «безбагаж, туда-обратно».
По идее, лоукостеры обходятся либо совсем без ценовых букв для одной SKU, либо их раз, два и обчёлся.
Ещё один важный, можно сказать, парадигматический момент: из нашей теории следует, что «не впритык» (срок открытия бронирования) в медленной динамике относительно короткий, с одним-двумя уровнями (за три дня, за неделю) или вообще безуровневый.
В McDonald’s столики, как известно, не бронируют, так же как и кресла на авиашаттле между Нью-Йорком и Вашингтоном. Приехал, купил, улетел — вот и вся недолга.
Второй момент: «переносы» и «возвраты» с учётом программы лояльности осуществляются без проблем. Достаточно небольших фиксированных комиссий за переоформление билета.
«Беспроблемность» следует, во-первых, из того, что объём пассажиропотока в медленной динамике достаточно большой, и, во-вторых, из применения овербукинга. Об этом уже шла речь.
Бронирование рейса (а также комнат и мест) в логике лоукостера, стремящегося к идеалу, открывается с самой недорогой SKU и, главное, с нижней ценовой буквы (если они вообще есть) — с «безбагаж, туда-обратно». Это фундаментальное правило бронирования у настоящих лоукостеров.
По мере приближения дня X (вылета) на полки добавляются обвесы «багаж» и «в одну сторону»; они подороже. Таким образом, в матрице цено-SKU (небольшой, но всё-таки) движение будет из нижнего левого угла (выделенного красным) вверх и направо (рисунок 53).
Текст иллюстрации
Идеальный рейс для нашего лоукостера — набитый футбольными фанатами, летящими одним днём, без багажа, туда и обратно, на матч чемпионата мира.
Если места раскупают как картошку фри, то цену всё равно держат: либо не поднимают, либо поднимают на одну-две буквы и думают, как добавить ещё инвентаря (рейс или два).
Ещё один парадигматический момент: у лоукостера, стремящегося к идеалу, при открытии бронирования приобрести предлагаемые места могут только те, у кого есть программа лояльности с наидальней заранеестью, — «не впритык 2». Им будут доступны не все места, а пропорционально тому, сколько пассажиров подписалось на «не впритык» следующего уровня или на «впритык».
Самый недорогой вариант такой программы, напомним, будет «объём, не пик», а самый дорогой, соответственно, — «не объём, пик» (рисунок 54).
Текст иллюстрации
Программы «не впритык» и «впритык» лоукостера, стремящегося к идеалу, будут, соответственно, подороже, а все допобвесы à la вода, интернет, туалет — только через кросс-селл: их продадут отдельно как «максимизаторы прибыли». Так, в McDonald’s всегда к базовому бургеру предлагают картошку и колу; а в лоу-отеле могут предложить завтрак и мини-бар.
Текст иллюстрации
В общем, будут щипать по мелочам, но где только возможно.
Апселла (англ. up-selling), то есть подталкивания клиента к более дорогим обвесам, у лоукостеров, стремящихся к идеалу, практически нет, ибо их матрица SKU скудна.
Апселл хорош именно в быстрой динамике, которую мы и рассмотрим следующей.
Мир аллегро
Здесь ассортимент побольше, чем у лоукостеров, — больше продуктовых линий, больше разных носителей и больше разновидностей. Он регулярно обновляется, катится от коллекции к коллекции, от диковинки к диковинке.
Продукт в быстрой динамике расщеплён, представлен в двух субипостасях. В случае пассажирских авиаперевозок это означает, что на борту должно быть два салона с адекватным контрастом по межподлокотью и межрядью. Они обычно не конкурируют друг с другом за кресла.
Для примера с местами гипотетического лоукостера в массмаркет мы ранее взяли размеры кресла 41 × 71 сантиметр, а для нижнего эшелона модерато — 42, 44 и 46 × 73, 76 и 79 сантиметров. Так что, с учётом ещё двух эшелонов средней динамики, салоны аллегро должны быть с «наворот»-креслами 53 × 95 сантиметров и «не наворот» — 49 × 90 сантиметров.
Инвентарь и «навороченного», и «не навороченного» салона будет включать в себя и полнофаршевые обвесы кресел, и относительно простые.
Опций по количеству багажа в идеале три: «багаж», «двабагаж» и «трибагаж»; «безбагаж» же — это не про аллегро.
Базовая упаковка — «в одну сторону», но есть и сдвоенные «туда-обратно». В гостиничной же индустрии встречаются упаковки и покрупнее.
Есть и дополнительные опции: помощь в оформлении билета и багажа («сам» — «не сам»), лаунж, полноценный обед, суперинтернет. Для простоты предположим, что всё это два варианта «пакета» — полный и куцый (с неймами «максимум» и «оптимум»).
Таким образом, для каждого кресла и в том, и в другом салоне получится матрица из десятка обвесов. Ценовых букв для каждого из них может быть и десять, и больше, и разница между ними внушительная.
Бронирование в духе истинного аллегро — контринтуитивное. Оно открывается с самых полнофаршевых SKU в одну сторону и с верхних ценовых букв. Здесь действует принцип не «чем раньше, тем дешевле», но «чем раньше, тем вероятнее есть в наличии».
По мере приближения дня вылета на полки добавляются ценовые буквы пониже и обвесы попроще. Таким образом, в матрице цено-SKU с течением времени происходит движение из правого верхнего угла налево и вниз (рисунок 56).
Текст иллюстрации
Идеальный рейс аллегро: группа летит на неделю моды в Париж или Милан со множеством чемоданов для шопинга.
Текст иллюстрации
У обновителя, стремящегося к идеалу (снова наш парадигматический момент!), при открытии бронирования приобрести предлагаемые места могут все желающие. Можно сделать это и без программ, но тогда и скидок не будет.
«Не впритык» в аллегро — самый длинный из трёх динамик: может длиться и год, и три, и пять. Тем самым она может быть разделена на три-четыре уровня большого диапазона (например: три месяца, шесть месяцев, полтора года, два с половиной года).
Программ лояльности должно быть две, и каждая — со своим собственным неймом. Самой недорогой и с самой большой скидкой будет программа для «наворот»-салона: с наидальним «не впритык 3» (или «втерпёж 3») и «объём 2» и «не пик» (рисунок 57).
Текст иллюстрации
Читатель на этом месте, возможно, возразит, что итог получается тот же самый (чем раньше, тем дешевле), но это будет верно для истинно лояльных клиентов, а не для залётных, «с улицы».
Количество доступных для них мест будет пропорционально количеству пассажиров этой субипостаси продукта, подписанных на «не впритык 2» и «впритык».
Мы уже касались того, что опция «не впритык» того или иного уровня в авиаперевозках, гостиничных, кино- или театральных услугах аналогична опции «втерпёж» (готовности подождать) у автопроизводителей, девелоперов недвижимости, производителей гаджетов, модной одежды, обуви, косметики.
Например, для желающих приобрести самый свежий гаджет Apple или Tesla сразу же по выходе в продажу («невтерпёж») выбор будет открыт преимущественно из полнофаршевых комплектаций в двух субипостасях. А если они конкурируют между собой, то только в «навороченной».
Самая большая скидка будет, если клиент готов сделать предзаказ за год, два или три на несколько гаджетов сразу — в том числе в нескольких поколениях.
Втерпёж: сколько готовы ждать
То же и в индустрии модной одежды. Инвентарь новой коллекции должен выкладываться на полки не весь сразу, а пропорционально программам лояльности. Для тех, кто готов подождать месяц или даже до конца сезона, сохранится полноценный ассортимент, а не «остатки».
Кроме упомянутой уже вертикальной асимметрии у обновителя, стремящегося к идеалу, проявляется и горизонтальная асимметрия POS по ассортименту. В каждом бутике могут и должны быть торговые марки или даже категории, которых не будет в других бутиках этой же сети.
Перенос и возврат в аллегро осуществляются без проблем внутри своего «временнóго окна» программы лояльности. При переносе в другие óкна возникают штрафы в 10–20 % от цены. Может появиться и тариф «не возврат», но уже как «финально-распродажный», а не стартовый. Овербукинг в быстрой динамике — очень осторожный.
Для «зависшего» инвентаря, не проданного даже по нижним буквам, в аллегро есть два метода. Для наглядности переместимся из авиаперевозок и отелей в промпродмаги, а точнее — в магазины одежды.
В этом случае первым методом работы с остатками становится полный их вывоз в отдельное стоковое пространство. Это могут быть собственные магазины (сайты), работающие в вариантах «контрсезон» или «черезсезон», а могут быть профессионалы, которые их скупят на корню.
В прошлой главе мы уже упоминали отдельный формат для стоков, так что снова изобразим его на рисунке 58 в виде серых сфер.
Текст иллюстрации
Второй метод — это уничтожение и переработка неликвида. Это практиковал в своё время великий Карл Фаберже. Все изделия, не проданные в сезон, уничтожались.
Текст иллюстрации
На тему управления неликвидами, точнее, про возможные злоупотребления — продолжение истории про колхозные арбузы и дядю Мишу:
Машина из колхоза приезжала каждый вечер. Отвалят мужики две-три тонны арбузов на новый день, а я за прошедший день отчёт держу: было ровно две тонны; продал 1816 кг, остальные не проданы — битые и мятые, их 184 кг. Вот выручка — 308 рублей 72 копейки. Взвесят мужики брак, в бумагу запишут — и домой поехали. А я битые арбузы корзиной через весь базар на свалку таскаю. За этим занятием меня дядя Миша застал. Охает, кряхтит, моей тупости дивится. Отчего, говорит, ты тяжёлую грязную работу делаешь, да ещё и без всякой для себя прибыли? — Какая от них польза? — удивляюсь я. — Кто же их, гнилые да битые, купит? Опять он сокрушается, глаза к небу закатывает. Продавать, говорит, их не надо. Но и таскать их на свалку тоже не надо. Оставь их, сохрани. Придёт завтра контроль, а ты их и покажи второй раз, да вместе с теми, что завтра битыми окажутся. Продашь ты завтра, допустим, 1800 кг, а говори, что только 1650. А ещё через день снова продашь 1800, но показывай все битые арбузы, что за три дня скопились, и говори, что удалось продать только 1500 килограммов. Так и пошло. — Не увлекайся, — дядя Миша учит. — Жадность фраера губит. Это я и сам понимаю. Не увлекаюсь. Если 150 кг в день у меня битых, я только 300 кг показываю, но не больше. А ведь мог бы и полтонны показать. На этих битых арбузах в день я по 25 рублей в свой левый карман клал. В колхозе я и в месяц по стольку не зарабатывал. Да и от долей копеечных в карманах оседало. Виктор Суворов «Аквариум»
Битые арбузы: калькулятор Суворова
Мир модерато
В прошлой главе мы проанализировали метаархитектуру POS-объектов в этом темпе. Она мультизональная и многоуровневая. Количество зон и уровней варьируется от трёх до пяти.
Если вспомнить кэшэндкэри «Тамтам», то для него мы скомпозировали девять полувагонов из кресел и межрядий, с двумя вариантами обивки сидений в каждом, с выгородкой в полукупе или без таковой. Получили мы таким образом 36 «салонов».
Обвесы кресел в таком поезде варьируются от «безбагаж» и «полбагаж» до «пятьбагаж»; питание на борту — от «совсем не ем» и «безалкоголь» до «гаргантюа муа».
Обвес кресла в «Тамтаме»
Кроме того, в модерато нужно поддерживать асимметричность матрицы с другими «Тамтамами». Так что суммарное количество разнообразного инвентаря в одном наценочном эшелоне кастомизатора будет в разы больше, чем в каждом из его составов, даже самого большого размера.
Ценовые буквы для инвентаря в эшелоне кэшэндкэри будут, но не много. В супермарше, где наценка повыше, «алфавит» будет побольше, но не как в аллегро.
При открытии бронирования в идеальной средней динамике будут доступны сразу все опции и багажа, и питания, так что комбинаций тарифов будут тысячи. Предлагаться они будут по средним ценовым буквам.
Нужно учесть и поправку на наценочный эшелон. В кэшэндкэри букв поменьше, и открываться они будут с нижних; в супермарше — букв побольше, и открываться они будут, напротив, с верхних.
Если продажи на тот или иной рейс идут бодро, то вся матрица сдвигается по буквам вверх, а если туго — то вниз. В продажу тогда выкладываются другие ценовые буквы, опять же в зависимости от эшелона.
Если же речь идёт о реальных товарах на реальных полках, то менять многочисленные ценники может быть не с руки. В этом случае применяют «купоны» для тех или иных товаров или услуг и выкладывают их на сайте или рассылают соответствующим подписчикам.
Теперь о возвратах и обменах. В кэшэндкэри это комиссии за переоформление. В супермарше — штрафы.
Важное отличие тарифов в средней динамике от медленной и быстрой — наличие опций «две трети возврат», «полувозврат», «треть возврат» и, конечно, «не возврат».
Есть и программы лояльности — без них клиенты нижнего эшелона вообще ничего не забронируют, а верхнего — не получат скидку.
«Не впритык» здесь бывает и пяти-, и семиуровневый. Окна при этом относительно небольшие — и несколько дней, и неделя, и две. Столь же много градаций будет и у «объём — не объём», «пик — не пик» и «в-точь — не в-точь».
Рассмотрим эту последнюю опцию, которая позволяет получить правильно настроенный свежесваренный кофе точно в 7:45 или подарить букет цветов ровно за минуту до отправления поезда, подробнее на примерах из индустрии дистанционной торговли, которой посвящены две следующие главы.