Глава 2. Метапрайсинг

Итак, на чём мы остановились? Арбузы, цены… да… этот анекдот навеял ещё одну историю, которая нам очень пригодится для дальнейших рассуждений.

Было мне тогда пятнадцать лет. Учился я в школе и работал в колхозе. Зимой работал время от времени, летом — наравне с матёрыми мужиками. Каждый год в конце августа наш колхоз отправлял в город одного человека на две-три недели торговать арбузами. Привезли меня в город в три ночи, арбузы выгрузили. В пять утра базар уже гудел тысячами голосов. Арбузы у меня отменные, очередь выстроилась огромная. Все кричат, как на колхозном собрании, а я считаю. Цена моим арбузам — 17 копеек за килограмм. Это государственная цена, отклониться от неё — в тюрьму посадят. Считаю. Математику я любил. Но ничего у меня не получается. Весит, допустим, арбуз 4 кг 870 граммов, если по 17 копеек за килограмм брать, то сколько такой арбуз стоит? Если б толпа не шумела, то я мигом бы сосчитал. А так ни черта не получается. Ни карандаша, ни бумажки с собой нет. Откуда знать было, что потребуются? А напротив меня в лавочке старый еврей с косматыми белыми бровями сидит. Шнурками торгует. Смотрит он на меня, морщится, как от зубной боли. Невыносимо ему на эту коммерцию смотреть. То отвернётся, то глаза к небу закатит, то на пол плюнет. Долго он так сидел, мучился. Не выдержал. Закрыл лоточек свой, встал со мной рядом и давай торговать. За час он всю очередь пропустил. А куча наполовину уменьшилась. Звали его дядя Миша. Начал он мне коммерцию разъяснять:

— Копейка на доли не делится, поэтому за пятьдесят граммов можно ничего не взять, а можно взять целую копейку. И так правильно, и так. За сто граммов можешь взять одну копейку, а можешь две копейки взять. С хорошего человека всегда бери минимум, а с нормального человека всегда бери максимум. Граммы тоже округлять нужно для хорошего человека в сторону минимума, а для нормального — в сторону максимума. Хорошему человеку хороший арбуз давай. Нормальному человеку — нормальный. Как хороший арбуз от нормального отличить — я знаю. У хорошего арбуза хвостик засушен, а на боку жёлтая лысинка. А вот как хороших людей от обычных отличить? Если спрошу, ведь он смеяться будет. Вздохнул я, но ведь и мне когда-то ума набираться надо, — и спросил. — Заприметь хозяек из окрестных домов, тех, которые у тебя каждый день покупают. Вот им и давай лучшие арбузы, да по минимальной цене. Их немного, но они о тебе славу разносят, рекламу тебе делают, мол, честный, точный и арбузы сладкие. Они тебе очередь формируют. Раз две-три возле тебя стоят, значит, десять других вслед им пристроятся. Но это уже покупатели одноразовые. Им-то и давай обычные арбузы похуже, а бери максимум с них. Понял?1 Виктор Суворов «Аквариум»

В предыдущей главе мы в первом приближении разобрались с тем, что все три потребительские тяги полноценно одним аршином не удовлетворить — необходимы три его ипостаси: дешевизна, крутизна или индивидуализна, — причём в каждом из ценовых сегментов (массмаркет, средний, премиум, суперпремиум).

Базарные весы из эпиграфа: один и тот же арбуз по государственной цене продаётся «хорошему» и «нормальному» покупателю по-разному.

Мы пообещали показать шаг за шагом, что каждая ипостась продукта, а точнее её создание, поддержание и развитие, — это отдельный мир, со своим собственным, характерным только для него методом расчёта себестоимости, ценообразования, организации пространства, нейминга.

Себестоимости2 (плановой и фактической) продукта в разных динамиках посвящены несколько глав в нашей книге «Упряжь знаний». Здесь же мы лишь очень кратко остановимся на себестоимости плановой. Рассмотрим метод её расчёта для лоукостеров.

Мир adagio

Напомним, что всё внимание клиенток из этого субсегмента сфокусировано прежде всего на цене, так что они рады довольствоваться самыми что ни на есть базовыми характеристиками продукта — например, самим авиаперелётом, и неважно, в каком кресле и с каким питанием.

Плановая себестоимость в медленной динамике должна рассчитываться от максимальной теоретической и очень долгосрочной загрузки оборудования — неважно, жаровня это в гамбургерной, спутниковый транспондер или пассажирский самолёт. В этой динамике нужно изначально прикинуть, что условный борт будет в воздухе каждый день как минимум двенадцать часов на протяжении как минимум пяти пятилеток.

Таким образом задаётся теоретический максимум инвентаря — то есть всех пассажирских и грузовых мест на всех мыслимых рейсах закупленного борта. Соответственно, все постоянные расходы, в том числе амортизацию, разносят на этот максимум3.

Это — упрощённая версия метода «стандарт-костинг». В данном случае мы говорим о его усиленной, лоукостерской версии.

К «опущенной до плинтуса» себестоимости делается минимально возможная наценка (в разных индустриях, естественно, разная), исходя из очень большого и очень долгосрочного объёма продукта.

В лоукостере, стремящемся к идеалу4, наценка столь низка, что едва-едва покрывает все расходы на ведение бизнеса — итоговую фактическую полную себестоимость. Прибыль же возникает из программ лояльности, но об этом — далее. Из суммы минимумов себестоимости и наценки складывается «цена на полке» ниже некуда5.

ценник

↑

наценка

себестоимость

X объём продаж с кв. м., у. е.-д.

5000 · 10 000

Y розничная наценка, %

10 · 20 · 30 · 40 · 50 · 60 · 70

Z цена за штуку, у. е.-д.

500 · 2000 · 8000 · 32 000

Массмаркет · Средний · Премиум · Супер-премиум

наценка · себестоимость

Поместим на 3D-графике (рисунок 24) символы себестоимости и ценника этого метода (в сегменте массмаркет) на место продукта-лоукостера в координатах наценки, объёма продаж с квадратного метра площади и цен за штуку6.

Из-за низкой наценки логика лоукостера, стремящегося к идеалу, ни при каких обстоятельствах не позволяет делать какие-либо скидки от «ценника» кому бы то ни было — ни студентам, ни пенсионерам7. Это — первое правило прайсинга лоукостера.

Другими словами, эта цена — только для лучших из лучших клиентов (хотя и для них, скорее всего, добавится взнос). Таки опять мы забегаем вперёд…

Стоит заметить, что в некоторых индустриях — таких, например, как обмен валюты или заправочные станции, а также в условиях высокой инфляции — «ценник на полке» может достаточно часто меняться и вверх, и вниз; наценка тем не менее должна оставаться более-менее постоянной.

Академически подкованным читательницам может быть интересен частный случай ценообразования в медленной динамике — обиржествление цены. Это происходит в случае, если у продукта на рынке формируются очень большие объёмы, а продавцам и покупателям удаётся договориться об одном или нескольких его стандартах. В результате продукт становится биржевым товаром (коммодити). Тогда производители и покупатели замороженного концентрированного апельсинового сока, свиных полутуш или кофейных зёрен Арабика будут устанавливать ценник от биржи, с той или иной поправкой на текущие, или будущие, или средние за какой-то период котировки, а не от своей себестоимости.

В общем же случае, если в какие-то часы или дни, на каких-то маршрутах или точках случается повышенный спрос, то железобетонная логика лоукостера — держать цены и наращивать объёмы: открывать ещё рестораны, строить ещё магазины, запускать ещё рейсы.

Мы пришли ко второму правилу прайсинга в медленной динамике. Если спрос слаб — цену держим, не роняем. Если спрос силён — ценник держим неизменным.

В самом простом случае вся процедура ценообразования (прайсинга) в медленной динамике на этом и заканчивается.

В результате все клиенты в субнише любителей дешевизны (в том или ином сегменте) все как один оказываются «загнаны на один ценник». Такую картину мы видим и в McDonald’s, и в Aldi — приходи кто хочешь и когда хочешь, бери что хочешь и сколько хочешь. Цена для всех всегда одна и не зависит ни от чего.

Его плюс — простота. Минусы — многочисленны. Например, бизнес не знает, как долго с ним останутся сегодняшние клиенты, когда и сколько их явится и с каким настроем они придут. Затарятся ли они по полной или удовлетворятся одним йогуртом.

Понятно, что управленцы теми или иными расчётами пытаются экстраполировать прошлые визиты на будущее, но, как следует из проблемы неполноты индукции8, — любая функция может обрушиться в любой момент. Обрушиться полностью.

Кстати, тут мы касаемся одной из основных тем нашего повествования — предсказуемости взаимоотношений, в частности потребления того или иного продукта. Мы ещё не раз к ней вернёмся.

Третий в мире ритейлер по объёму продаж, компания Costco сделала в этом направлении очень важный шаг: она стала называть свои торговые объекты не магазинами, а клубами. Costco установила ежегодный взнос (англ. membership fee) для желающих стать членами клуба. В самом простом варианте Gold Star membership он составляет 65 долларов9.

Это не абонемент и не какой-либо другой вариант подписки или депозита. Он даёт только право входа в любой из оптовых клубов, но ничего больше. Платить за все товары и услуги придётся отдельно, без каких-либо скидок или поблажек10.

В Costco цена на полке той или иной SKU доступна только членам клуба, и она остаётся одной и той же. Но в действительности, можно сказать, цена на полке недоступна вообще никому, ведь необходимо заранее оплатить взнос. И какая-то часть взноса прибавляется к ценнику, хотя бы и размазанная на все покупки на предстоящий год.

Несмотря на фактическую недоступность, «цена на полке» активно рекламируется самыми недорогими способами, поддерживая или усиливая тягу к дешевизне в ментальном пространстве — как тех, кто уже стал клиентом, так и тех, кто может им стать, и тех, кто вряд ли им станет в принципе.

В случае двухчастных тарифов взносы платятся вперёд. Например, в Costco — за двенадцать месяцев. Таким образом клиент достаточно чётко заявляет, что собирается ближайший некалендарный год быть клиентом и что бизнес может на него рассчитывать — планировать закупки и строить новые клубы.

Ежели клиент не продлил членство — надо сразу бить тревогу, ведь речь идёт о «годовом доходе от пользователя», а это не шутки11.

Сумма клубных взносов Costco составляет около 2 % от всего объёма продаж компании, и именно она фактически обеспечивает прибыльность всей затеи.

Средняя наценка в 12 % насилу покрывает все-все расходы на ведение бизнеса12.

Наличие такого годового взноса фундаментально меняет структуру взаимоотношений с клиентами — появляется годовая договорённость на будущее. Она подкрепляется со стороны пользователя ощутимыми деньгами, не копейками. Нарушение же влечёт негативные последствия: взнос просто «сгорает».

Членская карта Costco с годовым кольцом прогресса.

Бизнес, со своей стороны, помимо немалых инвестиций в строительство или открытие клуба, «подписывается» обеспечивать объявленное количество SKU (3800 в случае Costco) в необходимом количестве штук и с одной и той же наценкой, а также не допускать до них не оплативших взнос.

Тем не менее остаётся полная неопределённость, в какие дни, в какие часы и в каком составе нагрянут «взносники», так что каждый покупатель должен сам на глазок прикидывать — когда наступает час пик, а когда в магазине посвободнее.

Один из законов потребления гласит: единая цена взноса для всех означает, что с какими-то клиентами продешевили (они бы заплатили и побольше), а каких-то — отсекли (им это не по карману).

Классическое решение для вторых — уменьшить размер взноса с 65, например, до 35 долларов, но с условием, что закупаться они будут в «непиковые дни или часы» (например, только с воскресенья по вторник и только утром, до обеда)13. В другое время такого клиента ждать не будут и на порог не пустят.

Таким образом бизнес различает отдельный субсубсегмент клиентов, другими словами — производит ценовую дискриминацию. Во-первых, это позволяет привлекать новых клиентов. Во-вторых, какая-то часть уже имеющихся клиентов переходит по окончании своего членства на новую договорённость. В результате сглаживается пиковая нагрузка, ужимаются очереди на кассах.

Такая, чуть более утончённая структура взаимоотношений с «не пик предпочитающими» покупателями позволяет предприятию ещё лучше планировать закупки и выкладку товара, избегать Сциллы и Харибды ритейла — пустых полок (out of stock) и затоваривания (overstock14), а также адекватно распределять персонал по сменам.

Соблюдение клиентом и бизнесом договорённости на будущее и является настоящей лояльностью. Это один из краеугольных камней нашей композиции, так что вынесем его в виде определения.

Из определения следует, что мы можем говорить о лояльности, только заранее более-менее чётко определив ожидания взаимного поведения в будущем. В частности, речь идёт о будущем потреблении и производстве продукта.

Самая крепкая договорённость, с самым сильным иммунитетом к обстоятельствам, — та, что подкреплена деньгами. Но это не полная предоплата, которая перекладывает всю неопределённость будущего на заказчика.

Из нашего определения следует, что неоговорённое ежедневное поглощение или предложение некоего продукта нужно рассматривать как привязанность, навязчивость или даже зависимость, но не как лояльность.

Начисление всевозможных миль, баллов, бонусов и поинтов за заслуги в виде прошлых закупок можно рассматривать только лишь как скидку или благодарность.

Повальная или стоящая копейки скидочная карта в три или сколько-то процентов — отличный инструмент CRM15 для сбора дополнительных данных о клиентах, но к лояльности она отношения не имеет.

Вернёмся к гипотетическому оптовому клубу Costco.

В нём и среди «предпочитающих пик», и среди «предпочитающих не пик» одни будут приезжать через день и затаривать каждый раз вагон и маленькую тележку, а другие — посещать клубы раз в неделю и покупать шиш да маленько. Назовём эти субсубсегменты «объём» и «не объём».

Клиенты, которые берут часто и много, — лучшие, а если ещё и в «не пик», то самые лучшие! Для них членский взнос можно снизить, например, до 15 долларов (но не делать бесплатным).

Всего, таким образом, получится четыре варианта годовой программы лояльности, которые можно изобразить в виде матрицы 2 × 2: «пик» и «не пик», «объём» и «не объём» (рисунок 25).

Всё это разделение происходит в одном субсегменте лоукостера в одном ценовом сегменте. Можно назвать его высокоточным сегментированием, а ещё точнее — субсубсегментированием.

Ещё одним важным пунктом договорённостей на будущее в таких индустриях, как авиационные или железнодорожные перевозки, отели, театры, является «впритык» или «не впритык»16: насколько заранее клиенты собираются бронировать или выкупать места-номера. Другой важный параметр: «возврат» или «не возврат» — оставляют ли клиенты за собой возможность передумать совсем или только по дате — «перенос — не перенос»17.

Ценообразование и программы лояльности в пассажирских авиационных и железнодорожных перевозках мы рассмотрим подробнее в четвёртой главе. Пока же не будем усложнять и добавим на наш график простейшую матрицу программ лояльности лоукостера в сегменте массмаркет (рисунок 26). На итоговой картинке должно быть хорошо видно, что «нагрузочная» программа во всех её вариантах приподнимает итоговую цену для клиента, повышая маржинальность продукта.

X объём продаж с кв. м., у. е.-д.

5000 · 10 000

Y розничная наценка, %

10 · 20 · 30 · 40 · 50 · 60 · 70

Z цена за штуку, у. е.-д.

500 · 2000 · 8000 · 32 000

Массмаркет · Средний · Премиум · Супер-премиум

наценка · себестоимость

программы лояльности

НЕ ОБЪЁМ
ПИКНЕ ОБЪЁМ
НЕ ПИК

ОБЪЁМ
ПИКОБЪЁМ
НЕ ПИК

Сильно упрощая, с нашей точки зрения, это одна из трёх основных стратегий ценообразования, или метапрайсинга.

В медленной динамике меню «договорённостей на будущее», то есть вариантов программы лояльности, самое скромное: четыре — минимум, два десятка — максимум. Это самые краткосрочные из трёх динамик программы. Они продолжаются год максимум, и их нельзя «замораживать».

CRM здесь самый скромный — клиентов коммуникациями не балуют. Но если речь зайдёт о годовом взносе клиента «объём — не пик», то customer relations19 должны будут поднапрячься, чтобы обеспечить продление взаимоотношений.

Лояльность включает в себя и условия комиссий в случае одностороннего изменения или нарушения условий.

Так, например, «возвраты» и «переносы» билетов в медленной динамике происходят (с учётом программы лояльности) без проблем. За переоформление берётся небольшая фиксированная комиссия, не зависящая от цены билета.

Эта беспроблемность следует, во-первых, из того, что объём пассажиропотока в медленной динамике достаточно большой, и, во-вторых, из применения овербукинга20. Об этом подробнее в главе 4 — про управление инвентарём.

Мир allegro

В мире быстрой динамики в ментальном пространстве потребителей доминирует тяга к новизне или крутизне, которая выводит на первый план свежесть фич, а цену оттесняет в тень, как, например, в случае новейших лекарств или коллекции Chanel.

Так что если у лоукостеров задача to keep costs down21, то в allegro — to keep features up22.

Плановая себестоимость здесь будет рассчитываться по совершенно иному, чем в медленной динамике, методу — целевой калькуляции затрат (англ. target costing), или стоимостного проектирования. Именно этот метод в мире allegro — наилучший проводник по управленческой отчётности.

В нём сначала определяется целевая цена продажи (англ. target price), или, в наших терминах, — ценовой сегмент, и в нём выделяются «быстрые» субсегменты (два верхних). Исходя из того, какое, предположительно, количество ценителей крутизны купит продукт при той или иной цене, вычисляется оптимальное соотношение количества продукта и цен на него23.

Далее от этой цены отсчитывается сверху вниз желаемая маржа, и voilà! — получается целевая себестоимость (англ. target cost), в которую нужно вписаться биздевам24 и, позднее, операционщикам25.

Желаемая маржа, с учётом высоких расходов на развитие и превратностей быстрой судьбы, устанавливается относительно высокая — мы уже упоминали наценку в 50 % в продовольственной рознице в Whole Foods и в 240 % у сервисов в Apple.

Собственно, на этом в самом простом случае вся процедура прайсинга и костинга в быстрой динамике и заканчивается, так что оба субсегмента ценящих крутизну скопом загоняются под один ценник (рисунок 27).

ценник

↓

желаемая маржа

себестоимость

«Цена на полке», таким образом, доступна любому клиенту — и одноразовому мимоходу, и тому, кто пасётся в магазине весь год. В общем, тоже плоское ценообразование26.

Такой прайсинг могут себе позволить только те, у кого продукт чрезвычайно силён. Apple, Chanel, Hermès и иже с ними заявляют: «Приходи кто хочешь и когда хочешь, бери что хочешь и сколько хочешь — никаких скидок всё равно не будет никому и никогда».

Да, сильный продукт всё сдюжит…

Но так будет не всегда.

На наш предвзятый взгляд, с учётом того, что маржа высока, в allegro сам дух динамики велит предоставлять лучшим и самым любимым клиентам те или иные скидки.

Скидочные (они же дисконтные) программы — вероятно, самые распространённые в деловом мире: от небыстрых кешбэков — до мучительно-накопительных баллов-бонусов; от легко доступных — до тех, которые надо так или иначе заслужить.

Но, как уже сказано выше, большинство скидочных программ не являются лояльностями — с клиентами нет внятной договорённости на будущее, только надежды на повторение прошлых покупок. Бизнес потратился на то, чтобы продукт придумать, воплотить и доставить, взял на себя одностороннюю лояльность, а клиент — тот как пожелает. Возможно даже, что и договорённость есть, и взаимная лояльность, но ничем со стороны клиента она не подкрепляется или подкрепляется слабо.

Напротив, абонементы и подписки — это завидный бизнес. Ведь в этом случае предприятию удаётся взимать с клиента 100 % предоплату за месяц, квартал или, тем более, за год потребления. Полная предоплата — это уже контракт, а любой контракт, точнее выполнение обязательств по контракту, — это лояльность.

Однако в данном случае почти весь риск перекинут на оплатившую сторону — хотя на её стороне и будут законы защиты прав потребителя, гарантии обмена или возврата или даже штрафные санкции. Тем не менее лояльность получается перекошенная.

Мы же говорим о более-менее чётких двусторонних сбалансированных договорённостях на будущее, которые никакого продукта в себя не включают (разве что буклеты или пробники). Мы говорим о платных (значительно, но не чрезмерно) программах, которые в быстрой динамике дают значительные, но не чрезмерные скидки27.

В качестве классического примера истинной программы лояльности для продукта в темпе allegro приведём кейс немецких железных дорог — Deutsche Bahn (DB), хотя по динамике они, конечно, ближе к лоукостеру28.

В начале 1990-х за километр перемещения пассажира в первом или во втором классе тамошние железнодорожники взимали, соответственно, 0,36 и 0,24 немецкой марки (DM)29.

После дотошного исследования на нескольких тысячах клиентов, актуальных и потенциальных, была разработана программа BahnCard, а точнее — две программы: для первого класса (BahnCard 1. Klasse) стоимостью 440 DM в год и для второго класса (BahnCard 2. Klasse) стоимостью 220 DM. Обе программы предоставляли аж 50 % скидку на плату за проезд, которую оставили неизменной30.

В наших терминах это — два «объёма». Ведь чтобы наступила точка безубыточности в данной договорённости, надо было накатать 1800 километров во втором классе или 2500 в первом.

BahnCard стала очень успешной, миллионы пассажиров стали ей пользоваться, выручка DB подросла — мечта консультанта во плоти.

Не преминем заметить, что, на наш вкус, стоимость программ была высоковата, скидка — глубоковата и одинаковáта, «объём» в каждом классе — доступен только в одном размере.

Из положительного: между ценами за километр сохранился более-менее адекватный контраст, то есть — первый класс на 50 % дороже второго.

Со временем программы BahnCard эволюционировали: в частности, появились скидки в 25 % («объём поменьше»), а также проездные. Последний случай — это «суперобъём» с безлимитным тарифом. Так что «объёмов» стало три: под скидку в 25 %, в 50 % и под проездной. Бизнес-клиентам кинули в придачу ещё и накопительную скидку от 3 до 5 %.

Читательницы из России, вероятно, знакомы с программой «РЖД Бонус» холдинга «РЖД» и её слоганом:

«Покупайте билеты на поезда дальнего следования и получайте баллы с каждой поездки31. Участие в программе является бесплатным».

В программе два уровня: базовый и золотой. Баллы начисляются автоматически после каждой поездки «из расчёта один балл за каждые 3,34 рубля, потраченных на проездной документ» в базовой программе. В полтора раза больше баллов начисляется по золотой.

Помимо бонуса, РЖД предлагает скидочные карты. Да, именно так, без каких-либо неймов, они и называются. Карты разделены на три типа: для поездов «Сапсан» и «Ласточка»; для купейных вагонов (все поезда); для сидячих вагонов (все поезда).

Представим скидочные карты РЖД в виде несложной матрицы (рисунок 28).

ЭВС «Сапсан» · Универсальная дорожная

ЭВС «Сапсан» · Универсальная электронная

ЭВС «Сапсан» · Бизнес

Купейные поезда

Сидячие поезда

Имеются у РЖД и проездные — то есть полностью предоплаченные поездки. Они, во-первых, разделены по маршрутам: Москва — Санкт-Петербург, Москва — Нижний Новгород и другие32. А во-вторых — по разным типам поездов: обычные, «Сапсан», двухэтажные. В-третьих, проездные худо-бедно неймируются. Для «Сапсана», в котором, кстати, три класса вагонов-кресел, это white, gray и black. В отличие от немецких аналогов, проездные РЖД ограничены не только сроком действия, но и количеством поездок (рисунок 29).

Срок действия проездного: 1 мес.

Количество поездок	White*
8 поездок	32 000 руб. (4000 за 1)
24 поездки	84 000 руб. (3500 за 1)
48 поездок	144 000 руб. (3000 за 1)

Срок действия проездного: 1 мес.

Количество поездок	Gray**
8 поездок	64 000 руб. (8000 за 1)
24 поездки	180 000 руб. (7500 за 1)
48 поездок	336 000 руб. (7000 за 1)

Срок действия проездного: 1 мес.

Количество поездок	Black
8 поездок	128 000 руб. (16 000 за 1)
24 поездки	348 000 руб. (14 500 за 1)
48 поездок	624 000 руб. (13 000 за 1)

* не распространяется на 1-й класс

** частично не распространяется на 1-й класс

Вот так всё смешалось в российских железных дорогах: банальное баллонакопление называют лояльностью, а лояльность — скидочными картами…

Но вернёмся к DB. В этом кейсе отлично видно, что «цена на полке» является «потолочной», то есть — максимально возможной. Это следует из самого определения target price.

По такой цене обновитель, стремящийся к идеалу, рассчитывает продать свои товары или услуги только одноразовым или заезжим клиентам, которых по году наберётся процентов десять, ну двадцать от силы.

Те же, кто собирается колесить часто, конечно, воспользуются программами лояльности.

Безусловно, и среди тянущихся к новизне и крутизне потребителей будут те, кто приобретает продукт много или часто (назовём их «объём 1») или ещё больше и чаще — «объём 2»; и предпочитающие «не пик», и появляющиеся «не впритык»33.

Лучшие клиенты, по нашему разумению, должны получить лучшую цену — так или иначе, в том или ином виде; хорошие же — хорошую.

Самая простая матрица программ лояльности обновителя будет похожа на таковую у лоукостера, только разворачивается она сверху вниз. Чем ниже — тем скидка глубже (рисунок 30).

Типографская схема зелёным: «НЕ ВПРИТЫК» разветвляется на «ОБЪЁМ 1 / ОБЪЁМ 2» и «ПИК / НЕ ПИК».

Да вот только, как мы уже говорили, продукт в allegro создаётся в двух субипостасях, каждая — со своими вариантами размеров и цветов, в идеале — с адекватным контрастом в ключевых характеристиках, ценнике и нейминге34.

Так что программ должно быть две, а не одна, в идеале — с разными запоминающимися названиями, а не просто «первый класс» и «второй класс». В итоге клиенткам должны быть доступны более двух десятков вариаций программ с разными скидками. В «наворот»-классе скидки должны быть глубже.

На нашем графике изобразить это можно так (рисунок 31)35.

X объём продаж с кв. м., у. е.-д.

5000 · 8000 · 10 000

Y розничная наценка, %

10 · 20 · 30 · 40 · 50 · 60 · 70

Z цена за штуку, у. е.-д.

500 · 2000 · 8000 · 32 000

Массмаркет · Средний · Премиум · Супер-премиум

НЕ ВПРИТЫК

ОБЪЁМ 1
ПИКОБЪЁМ 1
НЕ ПИК

ОБЪЁМ 2
ПИКОБЪЁМ 2
НЕ ПИК

программы лояльности · желаемая наценка · себестоимость

Это второй из трёх основных классов ценообразования — «сверху вниз», или, можно сказать, «разгрузочный».

Три шахты лифта рядом — три класса ценообразования: «нагрузочный», «разгрузочный» и средний.

Карты лояльности в быстрой динамике, стремящейся к идеалу, — самые долгосрочные. Они могут замахиваться на несколько поколений продукта и перекрывать несколько лет.

Возвраты и переносы в allegro без проблем делаются внутри своего «окна» программы лояльности. Если же клиент переходит в другое окно, то возможны ощутимые штрафы в 10–20 % от цены.

Возможен и тариф «не возврат», но уже как «финально-распродажный», а не стартовый. Обо всём этом — в главе 4.

Мир moderato

Как следует из вышеизложенного, кастомизаторы оказываются зажаты между лоукостерами, подпирающими снизу по цене, и обновителями, нависающими по новизне.

Здесь можно вспомнить теорему о трёх струнах, она же the squeeze theorem, она же теорема о двух полицейских и пьяном преступнике: если два правоохранителя держат между собой пьяного правонарушителя и ведут его в камеру, то арестованный, независимо от выбранного ими пути и степени его опьянения, будет болтаться между ними.

Математическая метафора из главы: кастомизатор «зажат» между лоукостерами снизу и обновителями сверху.

Это вполне подходящий математический инструмент, хотя в нашем случае речь скорее идёт о целом конвое и группе разнопьяных преступников.

Так что, несмотря на то что тяга у кастомизаторов своя — к индивидуализне, с их стороны будет неинтеллигентно полностью игнорировать лоукостеров и обновителей. И им придётся, помимо осмысленного разнообразия опций, адекватно брать плату «за вход» с одних субсубсегментов и в то же время предоставлять скидки другим. Для этого «цена на полке» в moderato должна находиться как бы посередине всех возможностей — и для «нагрузки», и для скидки.

Если разобрать чуть пристальнее, окажется, что в промпродмаг, в ценовом эшелоне кэшэндкэри — пролегающем, напомним, на расстоянии 10 % дополнительной наценки от лоукостеров, — без программы не зайти, и все её варианты будут платные. Но! По части из них будут скидки на те или иные категории — например, для любителей слабого, среднего или сильного алкоголя. Скидки пусть и невеликие — процент, два, три, но всё-таки; а на СТМ и побольше36.

В эшелоне же супермарше «цена на полке» промпродмага доступна почти всегда и всем и без всяких программ. Но в периоды пиковых часов или дней некоторые карты будут давать только право входа, но — никаких скидок.

Большинство программ будут, конечно, со скидками, но не такими сладкими, как в allegro, — 10–15 % для биоорганических продуктов, детских товаров или товаров для домашних питомцев, а может быть, и для предпочитающих собственные ТМ этого ритейлера или особенного поставщика.

В среднем темпе вариациями одного продукта перекрываются все три ценовые ниши, так что ценников будет целая стопка. А вот расщепления не будет.

X объём продаж с кв. м., у. е.-д.

5000 · 10 000

Y розничная наценка, %

10 · 20 · 30 · 40 · 45 · 50 · 60 · 70

Z цена за штуку, у. е.-д.

500 · 2000 · 8000

Массмаркет · Средний · Премиум · Супер-премиум

Изобразим это на графике (рисунок 32), не перегружая картину программами лояльности.

Они в moderato самые раскудрявые. Точнее, программа как бы одна (с одним большим неймом), но в сотнях и тысячах вариантов, с теми или иными субнеймами.

К универсальным мантрам «объём — не объём», «пик — не пик», «впритык — не впритык», звучащим и у лоукостеров, и у обновителей, в среднем темпе добавляются ещё несколько — такие, например, как «в-точь — не в-точь»37.

Самое главное, что в moderato они все разделены не на две-три, а на пять и более опций, то есть появляется несколько «пиков», несколько «объёмов», несколько «не впритыков». Об этом подробнее — в главе 4.

И конечно же надо помнить, что у программ лояльности своя матрица, а у продукта — своя (в размерах, цветах, вкусах).

Если её не оформить в виде пяти-семи параметров, каждый из которых — в пяти-семи опциях, то их перечисление убийственно для клиента, как это прекрасно показано в Awkward Puppets38 в эпизоде Diego Gets Coffee (Again), в котором Диего Диего делает заказ в кафе «Органика» (рисунок 33).

После этих слов Диего наотмашь ударяет продавца, приговаривая, чтобы тот оставил сдачу себе.

Чтобы подобных сложностей с перечислением всех возможных опций и сочетаний не возникало, в кастомизаторе, стремящемся к идеалу, матрица продукта должна быть оформлена именно как матрица 5 × 5 (или 5 × 6, или 6 × 7), но не как многостраничный каталог.

Это очень легко сделать в электронном приложении, но можно реализовать и в виде картонного талона, у которого с каждой стороны расположено по одному или двум параметрам в разных вариантах, по которому «щёлкаешь» пять раз — и получаешь свой один из трёх тысяч (или десяти тысяч!) вариантов кофе (рисунок 34).

Похожим образом должны быть оформлены и программы лояльности, в которых параметры могут варьироваться от «очень часто захожу» до «очень редко», от «очень много заказываю» до «заказываю самый минимум», в самый наплыв или во время сиесты, буду ли брать десерты или выпивку.

В средней динамике условия по возвратам и обменам — самые жёсткие. Это учитывается как в самих тарифах, таких как «две трети возврат», «полувозврат», «треть возврат» и, конечно, «не возврат», так и в комиссиях и штрафах.

Жёсткость программ — не глупость или негуманность. Если клиентка пришла не в свой день и час, это не значит, что надо вытолкать её взашей. Разумеется, нет! В первый раз — обратить на это внимание и пошутить. Так стоит сделать и во второй раз, и в третий. В четвёртый нужно предложить подкорректировать программу. Для хороших клиентов не проблема и ретроспективно изменить её. В пятый же раз «компьютерная система» её уже не пропустит.

В moderato, даже если кофе со всеми настройками уже принесён, а клиентка ошиблась, скрипты39 для персонала на первые разы должны быть щедры.

Важный момент, на который мы уже обращали внимание: сеть кофеен, стремящаяся к идеалу кастомизации, не сможет в каждом своём объекте (даже самом большом) предоставить всё необходимое кофеманам разнообразие. Для этого придётся включить горизонтальную асимметричность: в каждой кофейне (одного размера) будут категории, которые представлены шире и глубже, чем в других. Полный же ассортимент можно увидеть только на сайте сети. Об этом подробнее — в следующей главе.

Про кастомизацию пока достаточно. Подведём небольшой итог — суммирующее полотно основных трёх классов ценообразования в сегменте массмаркет (рисунок 35):

X объём продаж с кв. м., у. е.-д.

5000 · 8000 · 10 000

Y розничная наценка, %

10 · 20 · 30 · 40 · 45 · 50 · 60 · 70

Z цена за штуку, у. е.-д.

500 · 2000 · 8000

Массмаркет · Средний · Премиум · Супер-премиум

НЕ ОБЪЁМ
ПИКНЕ ОБЪЁМ
НЕ ПИК

ОБЪЁМ
ПИКОБЪЁМ
НЕ ПИК

НЕ ВПРИТЫК

ОБЪЁМ 1
ПИКОБЪЁМ 1
НЕ ПИК

ОБЪЁМ 2
ПИКОБЪЁМ 2
НЕ ПИК

В общем и целом грамотно сконструированные программы лояльности являются сильным средством коммуникаций с клиентами. Они предоставляют тому или иному субсубсегменту покупателей возможность выбрать предпочтительный для себя формат отношений. У кого-то много денег и очень ценно время, у кого-то — наоборот. Неважно, есть у бизнеса очередь в пиковые часы или нет, — предлагая карту договорённостей «подешевле» на непиковое время или дни, мы начинаем с клиентом танец, развиваем диалог.

И самое главное: поскольку стратегия — это прежде всего динамика продукта, то стратегия прайсинга не должна ей ни в чём противоречить. Если выбран медленный темп, то скидочные программы ему во вред, хотя сильный продукт, конечно, и не такое стерпит; а вот для allegro они будут подмогой.